Когда спрос на продукцию растет, а мощности загружены на 100 %, увеличить выпуск изделий помогают lean-технологии. О том, как инструменты бережливого производства используют для устранения «узких горлышек» на стеклотарном заводе, рассказал генеральный директор ООО «Сибирское стекло» Антон Мор.
Трансформировать опыт и преодолеть инерционность
– Разумеется, на предприятии уже давно используют инструменты современного производственного менеджмента – руководители подразделений напрямую общаются с линейными специалистами и никогда не пренебрегали их рационализаторскими идеями. Участие в нацпроекте и поддержка со стороны экспертов из Регионального центра компетенций позволила упорядочить эту работу, сделать ее целенаправленной и управляемой, а также трансформировать уже имеющийся опыт в актуальные алгоритмы сокращения потерь. Мы оценили свой потенциал и примерно понимали, какие узкие места реально устранить, взяв на вооружение lean-подходы.
Внедряя систему бережливого производства, в компании отдавали отчет, что это не будет краткосрочной программой, которая плавно сойдет на нет после завершения так называемой активной фазы. В течение нескольких лет переход к данной модели останется для «Сибстекла» в числе ключевых приоритетов. Прежде всего, необходимо, чтобы люди прониклись философией кайдзен, но преодолеть инерционность мышления непросто. Кто-то не вникает в суть и готов принять изменения только после того, как увидит первые итоги, хотя костяк коллектива настроен на улучшения. Если не искать проблемы, то проблемы настигнут нас. В любой из них нужно уметь рассмотреть возможности для развития, однако в ситуации динамизма внешней среды решения, найденные сегодня, завтра могут быть не столь актуальны. И потому мы стремимся мотивировать сотрудников к постоянному совершенствованию процессов, проявляя инициативу для достижения общих целей.
Сформировать «ядро» и продвигать смыслы
– Рабочую группу, ответственную за реализацию программы по повышению производительности труда на «Сибстекле», возглавил первый заместитель генерального директора по производству, он же руководит направлением «Оптимизация продуктовых потоков». Деятельность по направлению «Декомпозиция целей» поручили организовать директору по экономике, по направлениям «Управление проектами и изменениями» и «Обучение» – директору по персоналу. Кроме того, в команду вошли директора по производству, качеству, финансам, стратегии и развитию, маркетингу и планированию, IT, коммерческий директор, ведущий специалист по системе менеджмента качества, выполняющая функции администратора проекта. Внутренними тренерами на предприятии стали главный технолог и начальник участка ремонта оборудования. В рамках адресной поддержи со стороны РЦК все они прошли профильные курсы: изучали основы и методы lean production, картирование, производственный анализ, SMED, ОЕЕ, 5S, стандартизацию работы и т.д. Нам надо разговаривать на одном языке и осознавать, что именно хотим делать, и, соответственно, получить от этого.
Также представители «Сибстекла» стажировались на «Фабрике процессов», где практиковались в применении инструментов бережливого производства для улучшения операционных и экономических показателей.
Включив в так называемое «ядро» ведущих топ-менеджеров и руководителей подразделений, которые имеют авторитет, способны вдохновить коллег и не замкнуты сугубо на своих задачах, мы можем учитывать широкий спектр экспертных мнений для принятия решений и прогнозировать результат. Через год после старта каждый из управленцев по-прежнему держит руку на пульсе проекта, предлагает коррективы в ход реализации и, взаимодействуя с подчиненными, выступает для них в роли носителя «бережливых» смыслов.
Не ломать достигнутое, внедрять целесообразное
– Методики Федерального центра компетенций, транслируемые региональным центром, адаптированы к российским реалиям. Консультанты говорят об успешном внедрении системы бережливого производства на отечественных предприятиях, и это действительно вдохновляет. Однако слепое копирование кейсов других не даст результата, поскольку не существует универсального набора инструментов для решения даже, казалось бы, в чем-то схожих проблем. Для формирования спектра улучшений важно учитывать отраслевую специфику компании, оптимизируя не ломать достигнутое, а интегрировать новые подходы в существующую организацию производства. Пошаговую инструкцию как раз и дают эксперты РЦК. Например, есть стандарт проведения занятий внутренними тренерами: о чем и как они рассказывают слушателям, какими должны быть практические занятия для закрепления теоретических знаний и конкретных рабочих навыков. Участие предприятия в нацпроекте разбито на много этапов. Если сгруппировать их в несколько, оставив за скобками обучение и оформление необходимых документов, то получится такая упрощенная схема: создали рабочую группу, специалисты выявили проблемы и подготовили предложения по устранению, далее предложенные варианты оценивали, обсуждали, какие стоит применять и после уже останавливались на наиболее целесообразных. Допустим, снижать запасы сырья в нашем случае не стоит – делать их нужно как минимум на месяц. Так называемой незавершенки (продукции, не прошедшей всех стадий обработки) у нас нет – производство поточное, массовое, и потому также неоправданно выпускать стеклоизделия небольшими партиями.
Сократить время и переналадить оборудование
– Результаты апробации «бережливых» решений должны быть ощутимы, то есть, дать заметный эффект за относительно короткий срок, чтобы приступить к тиражированию. Для создания потока-образца мы выбрали одну из технологических линий по производству пивной бутылки методом NNPВ, позволяющим снижать вес стеклоизделия при сохранении прочности. Облегченная тара пользуется устойчивым спросом со стороны заказчиков: по итогам 2022 года ее доля в общем объеме продукции составила 74,2 %. Более 10 % выручки предприятия формируется за счет реализации тарного стекла, сошедшего с этой линии. Она установлена на новой печи, является типичной и на ней изготавливают стандартную по форме тару.
В ходе диагностики производственных процессов специалисты пришли к выводу о необходимости сократить время перевода оборудования с изготовления одного ассортимента на другой, обратившись к системе SMED. Тем самым мы улучшили работу служб главного инженера и главного технолога, а также операторов и наладчиков стеклоформующих машин (СФМ).
Уменьшить временные потери – на 11 %, соответственно, простой СФМ и время ее выхода на заданный коэффициент использования стекломассы, удалось, в том числе, за счет унификации высоты формокомплектов, благодаря чему не приходится передвигать всю оснастку при их замене. Теперь данная процедура занимает буквально 15 минут, и слесари-ремонтники стали больше внимания уделять планово-профилактическим мероприятиям. При двух переналадках в месяц «Сибстекло» увеличило количество выпускаемых на «образцовом» конвейере бутылок на 10 тыс. штук. Распространяя полученный опыт, предприятие может произвести дополнительно до 1,3 млн единиц стеклотары в год.
Кроме того, с помощью методов lean-management на «Сибстекле» оптимизировали загрузку стекловаренной печи, ускорили реакцию на брак и выход годных стеклоизделий вырос на 8 %.
Нанести на карты и рационализировать
– Картирование и производственный анализ позволили нам избавится от действий, не приносящих пользы. Определили, каким образом устранить лишние транспортировки, передвижения рабочих. В компании усовершенствовали взаимодействие между подразделениями – изменили местоположение складов для двух из них, слесарную мастерскую перенесли ближе. Также мы перестроили алгоритмы функционирования участков ремонта оборудования, автоматических систем управления и метрологического обеспечения. Как следствие, маршрут перемещений инструментов, материальных ресурсов и персонала стал короче в два раза. Перераспределив нагрузку, часть людей перевели на выполнение других операций.
Параллельно на «Сибстекле» рационализируют рабочее пространство, сообразуя с принципами 5S. К слову, это является одним из наиболее действенных способов вовлечь персонал в процесс улучшений. Были приняты стандарты рабочих мест, утверждены уборочные карты, карты осмотра оборудования, обозначены места хранения уборочного инвентаря, тележек для образцов продукции, разделены по цвету и размечены зоны хранения сырья и продукции. Очень важно следить за тем, чтобы силой устоявшихся привычек все не вернулось к исходному состоянию, потому изменения у нас регламентированы документально. И, конечно, мы акцентировали, что нововведения будут способствовать упрощению выполнения основных обязанностей при росте эффективности. Развивать производственную культуру, закручивая гайки, когда исполнять правила 5S требуют только от рядовых сотрудников, не наш вариант. Заводчанам необходимо видеть, что на предприятии стремятся улучшить условия труда. Так, в стекольном комплексе № 3 мы провели освещение к печи предварительного нагрева форм, исключив ошибки при идентификации комплекта оснастки. В составном цехе заменили мебель и мониторы в операторских помещениях, нашли способы уменьшить пыление. Также на «Сибстекле» стараются снижать трудоемкость операций. Например, разработана и введена в эксплуатацию динамическая установка для закрепления стреперного пистолета при упаковке паллет на станке, до того необходимые действия выполняли вручную.
Создать ценность и повысить устойчивость
– На «Сибстекле» понятие «бережливость» воспринимают еще и как комплекс действий, приводящих к умеренному расходованию материальных ресурсов. В бизнес-модель компании интегрирован принцип рационального природопользования и один из треков – как раз облегчение стеклоизделий, что дает возможность увеличивать их выпуск, ограничивая потребление минерального сырья и энергии. С 2015 года доля «облегченки» в общем объеме продукции выросла в 7,5 раз. В настоящее время на заводе запускают серийное производство самой легкой стеклянной бутылки в России. Добиться рекордно низкого веса – 235 граммов – удалось благодаря новым конструктивным решениям, разработанным специалистами предприятия. Литраж бутылки сохранен, соблюдены все критерии безопасности и качества стеклянной упаковки. Такая стеклотара для заказчиков «Сибстекла» является более экологичной – ее использование позволяет производителям напитков сократить выбросы СО2 в цепочке поставок: в сравнении с 260-граммовой бутылкой на 10 % в расчете на одну условную единицу продукции. Тем самым, мы создаем дополнительную ценность для клиента, сдерживаем рост себестоимости изделий и отпускных цен, повышая свою эффективность. Из одной тонны стекломассы можно сделать 2 857 бутылок весом 350 граммов, какие «Сибстекло» поставляло в 2015 году, или 4 255 суперлегких 235-граммовых – в 1,4 раза больше.
Мы стремимся минимизировать ненужные затраты для предприятия и партнеров. Так, установка современного оборудования на участке ремонта и обслуживания СФМ обеспечила экономию вспомогательных материалов на 40 %. Для паллет с определенной номенклатурой стеклотары пересмотрели состав упаковки и отказались от обтягивающих стреп-лент. Расширяя амплитуду импульсов, которые дает нам lean-концепция, так или иначе связанная с ESG-повесткой, экономическим развитием, мы повышаем устойчивость бизнеса, генерируя прибыль.
СПРАВКА
ООО «Сибирское стекло» («Сибстекло», актив РАТМ Холдинга) – крупнейший производитель бесцветного и цветного тарного стекла за Уралом; география поставок – регионы России от Урала до Дальнего Востока, Киргизия, Казахстан, Монголия. В стекольных комплексах работают семь линий для выпуска облеченной бутылки по технологии NNPB (Narrow Neck Press and Blow – узкогорлое прессовыдувание). Всего же освоено 120 видов продукции: ее конкурентоспособность обеспечена, в том числе, современным инспекционным оборудованием с автоматической системой контроля качества более чем по десяти параметрам. Производительность завода составляет 850 млн единиц стеклотары в год.
По итогам 2022 года предприятие вошло в число победителей номинации «Лучшая компания по производству стеклотары» международного конкурса «Лидер стекольной отрасли» Ассоциации «СтеклоСоюз» России».
Источник: Управление производством